İlk Adımlar

İlk Adımlar

İlk Adımlar

İlk Adımlar

Öğrenen örgütler bir gecede kurulmaz. En başarılı örnekler, zaman içinde yavaş ve istikrarlı bir şekilde geliştirilmiş tutumların ve yönetim süreçlerinin ürünüdür. Bununla birlikte, bazı değişimler hemen yapılabilir. Öğrenen bir örgüt olmak isteyen her firma basit birkaç adım atarak işe başlayabilir.

İlk adım, öğrenmeye elverişli bir ortam oluşturmaktır. Düşünme ve irdelemeye, stratejik planlar üzerinde kafa yormaya, müşteri ihtiyaçlarını analiz etmeye, mevcut iş sistemlerini değerlendirmeye ve yeni ürünler bulmaya zaman ayırmak gerekir. Çalışanlar sıkboğaz edilecek olursa öğrenme zorlaşır; zaman baskısı altında olanaksızlaşır. Ancak üst yönetim çalışanlara bu amaçla zaman bırakacak olursa öğrenme gerçekleşir. Eğer çalışanların zamanı akıllıca kullanma becerisi varsa, bu yönden üretkenlik iki katına çıkacaktır. Beyin fırtınası, problem çözme, deneyimleri değerlendirme ve diğer temel öğrenme becerileri konusunda eğitim bu nedenle zorunludur.

Bir başka güçlü kaldıraç ise sınırları açmak ve fikir alışverişini özendirmektir. Sınırlar enformasyon akışını engeller; bireyleri ve grupları birbirinden koparır ve ön yargıları pekiştirir. Örgüt kademelerini bir araya getiren veya şirket ile müşteriler ve tedarikçi firmalar arasında bağlantı kuran konferanslar, toplantılar ve proje ekipleri aracılığıyla sınırları açmak, canlı bir fikir akışı ve farklı perspektifleri dikkate alma olanağı sağlar. General Electric Genel Müdürü Jack Welc bunu öylesine güçlü bir değişim uyarıcısı olarak görür ki "sınırsızlık"ı şirketin 1990'lara yönelik stratejisinin temel taşı haline getirmiştir.

Yöneticiler daha özendirici ve açık bir ortam oluşturunca, öğrenme forumları yaratabilirler. Bunlar açık öğrenme hedefleri gözetilerek tasarlanmış programlardır ve çeşitli biçimlerde olabilirler: Değişen rekabet ortamını, şirketin ürün portföyünü, teknolojisini ve piyasa konumunu inceleyen stratejik değerlendirmeler; büyük, çapraz işlevli süreçlerin ve teslim sistemlerinin sağlıklılık derecesini değerlendiren sistem denetimleri; firma içindeki en nitelikli faaliyetleri saptayan ve karşılaştıran şirket içi kıstas alma raporları; performans ve becerileri incelemek üzere dünyanın değişik yerlerindeki bellibaşlı firmalara gönderilen inceleme heyeti; fikir ve bilgi alışverişi yapmak amacıyla müşterileri, tedarikçileri, firma dışı uzmanları ya da firma içi grupları bir araya getiren şenlikler ya da sempozyumlar. Bu faaliyetlerin her biri, çalışanları yeni bilgi üzerinde kafa yormaya ve bu bilginin sonuçlarını göz önünde bulundurmaya yönelterek öğrenmeyi özendirir. 

İşletme ihtiyaçlarına da uyarlanabilir. Sözgelimi, tüketim malları üreten bir şirket, Avrupa Birliği'ndeki dağıtım yöntemleri konusunda daha fazla bilgi edinmek için Avrupa'ya bir inceleme heyeti gönderebileceği gibi, ileri teknolojili bir şirket de kendi yeni ürün geliştirme sürecini gözden geçirmek için bir sistem denetimi başlatabilir.

Bu girişimlerin hepsi birlikte, öğrenmeyi zorlaştıran engelleri ortadan kaldırmaya yardımcı olur ve öğrenmeyi örgütsel gündemin baş sıralarına geçirir. Dikkatlerin sürekli iyileştirmeden öğrenmeye doğru hafif bir kayma içinde olduğunu da gösterir. Öğrenmenin anlamı, yönetimi ve ölçümünden oluşan üç bileşenli bütünün daha iyi kavranmasıyla birlikte düşünüldüğünde, bu kayma, öğrenen örgütlerin oluşmasına sağlam bir temel sağlar.

David A. Garvin

Kaynak: Harvard Business Review