
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
SRM ( Supplier Relationship Management)
İlk bakışta satın alma için geliştirilen SOP (Standard Operating Procedure) lerinin, yani teknik süreçlerinin özenle takip edilmesi ve
iş sonuçlarına dönüştürülmesi gibi mekanik bir işlem olarak görülen Satın alma, günümüzde farklı bir anlam kazanmıştır.
Kazanılan bu yeni bakış açısı, teknik süreçlerin de önüne geçen “Tedarikçi İlişkileri Yönetimi” (SRM)’dir.
SRM, her türlü harcama kategorilerinde tedarikçilerimizle olan ilişkilerimizi en üst düzeye çıkaran bir yönetim becerisidir.
Müşteri Hizmetlerini Yönetme, Talap Yönetimi, Siparişi Karşılama, Ürün akışının yönetimi, Ürün geliştirme, iadelerin Yönetimi
Şirket için doğru tedarikçileri bulmak ve sağlıklı tedarikçi ilişkileri geliştirmek için satın alma yöneticisi ve çalışanlarının
“ Tedarikçi İlişkileri Yönetimi” (TİY) anlayışını benimsemeleri mutlak bir zorunluluktur. Organizasyonun tedarikçileri ile yaşadığı sıkıntılar,
bu alanın yönetilmesi gereken bir alan olduğunu göstermektedir.
Sorunlar tek taraflı değildir. Tedarikçinin organizasyonun talepleri ve yapısını anlayamaması gibi organizasyonun da kendini ifade
edememesi, sorunların çift yönlü olduğunu gösterir.
1. Tanımlanmamış Beklentiler
Tedarikçi ile iletişimde olan Satın Alma yöneticisi organizasyonun talebini, organizasyon yapısını, alışkanlıklarını hatta organizasyonda kullanılan dili bilmeyen tedarikçi ile iletişimi kurmada ciddi sıkıntılar yaşayabilir.
2. Karşılıklı Kazanca Dayalı Olmayan İlişki (Kazan-Kaybet)
Karşılıklı güven, firmaların daha rahat çalışmasını, yapılan operasyonlarda karşılıklı karın düşünülerek hareket edilmesini sağlar.
Şirket, tedarikçilerini dış bir firma olarak görmekten uzaklaştığı, onları birer iş ortağı olarak görmeye başladığı noktada ilişkilerin daha sağlam temeller üzerinde yürüdüğünü görecektir.
Kazan-Kazan bakış açısı; daha kaliteli, düşük maliyetli ürünleri/hizmetleri sağlayacağı gibi birbirinin dilinden anlayan tarafların yürüteceği uzun ilişkileri doğurur.
3. Firmanın Çoklu Tedarikçi Çevresinde Bulunması
Satınalınan ürün/hizmet tekel olmadığı sürece, tedarikçi olarak bulunan kurumun da ne derece doğru tedarikçi olduğu bir çok organizasyon için soru işaretidir. İyi organize edilmiş tedarikçi yönetimini benimseyen, beklentileri yönünde tedarikçilerini geliştiren şirketlerin bu karmaşadan kolaylıkla sıyrıldıkları görülmektedir.
4. İletişimin Kurulamaması
Farklı yapıya sahip firmaların birbirleriyle anlaşabilmesi beklenenden daha zor olabilmektedir. Farklı dokulara sahip firmaların çıkarlarını
korumaya çalışan çalışanların ortak noktada buluşması, ortak dil kullanılmadıkça iyice zorlaşır. Burada büyük görev müşteri konumunda olan
Satın Alma yöneticine düşmektedir.
İletişim ve yönetim eğitimlerine sahip yöneticiler hem Müşteri İlişkiler Yönetiminde hem de Tedarikçi İlişkiler Yönetiminde, yaşadığı problemlerin üstesinden rahatlıkla gelmektedir.
4. İletişimin Kurulamaması
İletişimin sağlıklı olması için, Duygusal Zeka’nın gelişmiş olması- en azından S. Alma yöneticisi açısından- önemlidir. Benlik değişimlerini yakalamak ve durumsal davranış geliştirmek ilişkiyi yönetmeniz açısından hayati önem taşır. Durumsal Liderlik ve Transaksiyonel davranış analizi eğitimleri bu konuda önemli enstrümanlardır.
5. Yönetim Eksikliği
İlişkilerini yönetecek personelin, tedarikçi yönetiminde deneyimli kişilerden seçilmesi karşılıklı fayda sağlamak için son derece önemlidir.
Aksi takdirde yönetim eksikliği; kopuk iletişime ve yanlış etkileşime sebep olduğu gibi şirketleri istenilmeyen zararlara sürükleyebilir.
Bu noktada Satın Alma Yöneticileri iş süreçlerini delege ederken, doğru personelin seçimine dikkat etmelidirler.
A2. Tedarikçilerin seçilmesi ve değerlendirme kriterleri:
- Muhtemel tedarikçilerin tecrübe ve sertifikaları değerlendirilmelidir. Bu kapsamda tedarikçinin geçmiş deneyimleri araştırılmalı
gerekirse kısa ziyaretlerde bulunularak fiziki gözlem yapılmalıdır. - Tedarikçinin fiyat düzeyi ve mal/ hizmet kalitesi belirlenmelidir.
- Tedarikçinin çalışma tarzı ve işletme kültürünün firmanıza uygunluğu belirlenmelidir.
- Tedarikçinin finansal durumu analiz edilmelidir.
- Tedarikçinin esnekliği ve teknik yeterlilik durumu incelenmelidir.
- Üretim kapasitesini
- Karlılık oranını
- Coğrafi konumunu
- Miktar performansını
- Teslimat performansını
- Tedarikçi geliştirme programına uyumu
- Kalite, fiyat, paketleme yeterliliklerinin
Peryodik olarak değerlendirilmesi ve öngörülerin tavsiye istek ve şikayetlerin tedarikçiler ile paylaşılması bir gerekliliktir.
TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNE BİR ÖRNEK Ford Üretim Sistemi
Ford Üretim Sistemi içinde tedarikçi açılımı; Her şeyden önce tedarikçiler organizasyona bağlı birimler olarak değerlendirilmektedir.
Sistemlerinde bir çok kalite belgelerinden ISO 9000 (kalite ve yönetim), ISO 14000 (çevre), ISO 16949 (üretim, kalite ve yönetim),
MS 9000 (satınalma, üretim planlama ve sevkıyat) oluşan Q1 belgesi bulunmaktadır. Bu belgeler Ford tarafından belirlenmiş stratejik
süreçleri içermektedir. Ford Q1 bayrağı alamayan firmalarla 2009 sonunda çalışmayacağını açıklamıştı.
Ford, tedarikçileri belirlediği stratejilere uygun kriterlerle sınıflandırıyor ve seçtiği anahtar tedarikçilerine bu belgeleri almalarını öneriyor.
Belgeler sonucunda Ford tedarikçi yönetim takımı ile denetime giren tedarikçiler uygun görülürse Q1 bayrağı alarak Ford un önde gelen
tedarikçileri olacaklardır.
Bu tedarikçiler için sancılı bir süreç; yalın üretim, PSW, FMEA, emniyet stoğu gibi tanımları bilmeyen tedarikçi öyle takımlar oluşturmalı ki
konuşulan yabancı dili anlayabilsin ve denetimlerden başarılı bir şekilde çıkabilsin. Bu da sadece insan değil, makine ve eğitim yatırımı demektir.
Ford, tedarikçilerini başarıyla bu sürece sokabiliyor. Çünkü Q1 bayrağı tedarikçinin kapısında dalgalandığı süre zarfında sipariş garantisi,
belirli kazanç ve Ford la çalışma prestiji demektir.
Sonuç olarak tedarikçiler; eğitim alarak kendilerini geliştirmiş, maliyet düşürme, firelerini azaltma ve kalitelerini yükselterek başarı
sağlamışlardır. Böylece sadece Ford ile çalışmakla kalmayıp bu prestijli müşteri sayesinde diğer otomotiv OEM leri ile çalışma fırsatları bulmuşlardır.
Ford ne kazandı?
Türkiye Ford Otosan Fiesta üretimini İspanyol rakiplerinden kaptılar. Çünkü Amerika Ford’ un şart koştuğu Q1 tedarikçileri ile
çalışarak daha kaliteli üretimi daha düşük maliyetle yapabildiler.
Maliyetleri tedarikçi ile çalışarak ortak kararlarla düşürdükleri için, maliyetleri tedarikçiye yüklemeden kazan-kazan yöntemi ile
tedarikçi sadakati de sağlamıştır.
TEDARİKÇİ İLE STARATEJİK BİR ORTAKLIK
- Bu ortaklık, uzun dönemli olarak birlikte ortak karar verme, ortak sorumluluk, bilginin, riskin ve başarının paylaşımı olarak tanımlanabilir
- Eğer şirketleriniz için seçtiğiniz tedarikçiler bu ortaklık kriterlerine sahip iseler, onlar için tanımlayacağınız
- Kalite Bayrağı hem sizin hem de tedarikçilerinizin farklılığı olacaktır.
Sentez Bilgi